O Plano Estratégico Para Continuar Tudo na Mesma
Crónica · Humor corporativo
O Plano Estratégico Para Continuar Tudo na Mesma
Como transformar a desgraça operacional numa visão mirabolante de futuro
Por Francisco Gonçalves · Fragmentos do Caos · 24 de Julho de 2026
Há empresas que resolvem problemas.
E há empresas mais sofisticadas, que transformam os problemas em apresentações.
Quando um processo não funciona, uma empresa comum tenta corrigi-lo. Uma empresa moderna convoca uma reunião, contrata um consultor, cria um grupo de trabalho e anuncia uma "jornada de transformação".
A desgraça operacional deixa então de ser uma desgraça. Passa a ser um desafio estruturante.
O atraso deixa de ser atraso. É uma oportunidade de realinhamento.
O erro deixa de ser erro. É uma aprendizagem de alto impacto.
A falência técnica deixa de ser uma falência técnica. É uma disrupção inesperada no ecossistema.
E o cliente que está há três semanas sem receber resposta deixa de ser um cliente furioso. Passa a ser um stakeholder emocionalmente envolvido.
A linguagem empresarial moderna não resolve a realidade, mas melhora bastante a sua descrição.
A transformação começa no PowerPoint
Tudo começa quando alguém entra na sala com um computador portátil, uma expressão grave e um diapositivo onde aparece uma estrada a desaparecer no horizonte.
No topo lê-se:
TRANSFORMAÇÃO DIGITAL 2030
Uma estrada. Uma seta. Nenhuma indicação sobre quem fará o trabalho na segunda-feira.
Ninguém sabe exactamente o que significa, mas o horizonte parece promissor.
A empresa continua a usar uma folha de cálculo criada em 2012 por um funcionário que se reformou sem explicar as macros. O ficheiro chama-se:
Gestão_FINAL_v3_definitivo_CORRIGIDO_novo.xlsx
Existem sete versões na rede, quatro cópias nos computadores pessoais e uma oitava versão guardada numa pen USB que ninguém consegue localizar.
Mas isso não interessa.
O importante é que a empresa está a transformar-se digitalmente.
A ironia não é apenas literária. A investigação sobre folhas de cálculo conclui há décadas que os erros são comuns, difíceis de detectar e potencialmente materiais; e a literatura séria sobre transformação digital insiste que comprar tecnologia não substitui estratégia, pessoas, processos nem mudança organizacional.[1][2][3]
O director explica que a organização precisa de "ganhar escala". O responsável operacional pergunta se isso significa contratar mais duas pessoas para tratar das encomendas atrasadas.
Segue-se um silêncio desconfortável.
Não.
Ganhar escala significa fazer mais com menos.
Fazer mais com menos significa, geralmente, pedir às mesmas pessoas que façam o dobro, usando os mesmos sistemas, em menos tempo e sem autorização para reclamar.
Quando tudo corre mal, conclui-se que a equipa ainda não adoptou verdadeiramente a cultura da transformação.
A culpa, como é evidente, nunca é da estratégia. É da resistência humana ao futuro.
O futuro será disruptivo
A palavra "disruptivo" entrou no vocabulário empresarial como um pequeno explosivo sem manual de instruções.
Tudo é disruptivo.
Uma aplicação que permite marcar reuniões é disruptiva.
Um formulário com três campos em vez de cinco é disruptivo.
Uma empresa que entrega comida de bicicleta é disruptiva.
Um novo tipo de tampa para garrafas é disruptivo.
Ninguém parece reparar que, em muitos casos, a única coisa realmente disruptiva é o serviço deixar de funcionar.
Mas a palavra tem uma sonoridade poderosa. Permite apresentar uma falha como se fosse inovação.
Quando o sistema de facturação deixa de emitir facturas, não estamos perante uma avaria.
Estamos perante uma disrupção do modelo tradicional de cobrança.
Quando o atendimento telefónico não atende, a empresa está a promover canais digitais.
Quando os canais digitais também não respondem, está a ser implementada uma estratégia omnicanal.
Quando nenhum canal funciona, o cliente deve compreender que se encontra no centro de uma transformação profunda.
Profunda, sem dúvida. Tão profunda que já não se consegue ver o fundo.
A reunião para preparar a próxima reunião
Uma empresa verdadeiramente moderna não toma decisões sem uma reunião.
E nenhuma reunião pode acontecer sem uma reunião preparatória.
Na reunião preparatória define-se a agenda da reunião principal.
Na reunião principal conclui-se que é necessário criar um grupo de trabalho.
O grupo de trabalho reúne-se para definir os seus objectivos.
Depois cria um documento colaborativo.
O documento tem catorze páginas, vinte e três comentários e uma tabela intitulada "Próximos passos", onde todas as tarefas aparecem atribuídas a "A definir".
Ao fim de três meses, surge um relatório preliminar.
O relatório identifica aquilo que os trabalhadores já tinham explicado no primeiro dia: o sistema não funciona, faltam pessoas e ninguém sabe quem decide.
A administração recebe o relatório com entusiasmo e recomenda a elaboração de um plano de implementação.
Entretanto, o problema original continua no mesmo sítio, envelhecendo com dignidade institucional.
O pequeno detalhe empírico: estudos internacionais sobre o trabalho do conhecimento identificam as reuniões ineficientes como uma perturbação relevante da produtividade, e uma investigação da Atlassian encontrou uma forte preferência dos trabalhadores por menos reuniões e mais tempo para trabalho efectivo.[4][5]
O consultor e o mapa do futuro
Quando a confusão atinge níveis preocupantes, contrata-se um consultor.
O consultor não conhece a empresa, mas traz uma vantagem decisiva: vem de fora.
Tudo aquilo que os funcionários dizem há anos, quando repetido por alguém de fato escuro e vocabulário bilingue, adquire imediatamente valor estratégico.
O trabalhador diz:
"Este processo é absurdo."
Ninguém ouve.
O consultor diz:
"Detectámos uma ineficiência transversal no fluxo operacional."
Todos tomam notas.
O trabalhador explica:
"Faltam duas pessoas."
O consultor reformula:
"Existe uma oportunidade de optimização de recursos humanos."
A administração agradece a clareza.
No final, o consultor apresenta um diagrama com círculos, setas e palavras como "agilidade", "sinergia", "escalabilidade" e "resiliência".
O diagrama não explica quem vai fazer o trabalho.
Mas é muito bonito.
E, sobretudo, cabe numa apresentação.
O dialecto não é uma invenção desta crónica. O Financial Times descreveu recentemente a capacidade do jargão corporativo para se multiplicar, obscurecer o sentido e transformar reuniões em "conversas de alto nível", enquanto expressões simples são substituídas por fórmulas que parecem ter sido produzidas por um departamento de nevoeiro.[6]
A caça ao unicórnio
Nenhuma empresa moderna quer simplesmente ser rentável, competente e útil.
Isso seria demasiado modesto.
A empresa quer ser um unicórnio.
No vocabulário do capital de risco, um unicórnio é uma empresa privada avaliada em mais de mil milhões de dólares. A criatura nasceu como metáfora da raridade, mas a lista global já ultrapassava 1.300 empresas em Março de 2026, prova de que até os animais mitológicos acabam industrializados quando há investidores suficientes.[7]
O unicórnio empresarial é alimentado por capital de risco, apresentações optimistas e previsões financeiras onde o prejuízo actual aparece elegantemente descrito como investimento no crescimento.
O plano é simples.
Primeiro, a empresa perde dinheiro.
Depois, perde mais dinheiro, mas a uma velocidade escalável.
Em seguida, entra em novos mercados para perder dinheiro internacionalmente.
Quando finalmente perde dinheiro em vários continentes, anuncia-se que atingiu uma dimensão global.
Os investidores ficam impressionados.
A empresa ainda não encontrou uma forma sustentável de ganhar dinheiro, mas possui uma aplicação, um logótipo minimalista e uma missão inspiradora.
Isso, aparentemente, é quase o mesmo.
Se alguém pergunta quando haverá lucros, responde-se que o foco actual não é a rentabilidade.
É a expansão.
A rentabilidade chegará mais tarde, num momento cuidadosamente colocado para além do horizonte do actual conselho de administração.
O cliente no centro, mas longe de tudo
Todas as empresas garantem que colocam o cliente no centro.
É uma localização perigosa.
O cliente encontra-se no centro de um labirinto de menus automáticos, formulários, senhas, chatbots e páginas de ajuda que o encaminham circularmente até ao local de partida.
O cliente liga.
Uma voz gravada informa que a chamada é muito importante.
Tão importante que ficará em espera durante quarenta e cinco minutos.
Depois, a chamada cai.
O cliente envia uma mensagem.
Recebe uma resposta automática:
"A sua questão é importante para nós."
É reconfortante saber que a questão é importante, mesmo que ninguém pretenda responder-lhe.
Quando finalmente consegue falar com uma pessoa, essa pessoa não tem autonomia para resolver o problema.
Tem, no entanto, formação para pedir desculpa.
A desculpa é registada no sistema como resolução de contacto.
O problema permanece, mas o indicador de desempenho melhora.
E é isso que conta.
Os indicadores da felicidade corporativa
A empresa moderna mede tudo.
Mede produtividade, satisfação, envolvimento, tempo médio de resposta, qualidade, inovação, agilidade e talvez a velocidade com que os funcionários abandonam o edifício ao fim do dia.
Quando os resultados são maus, não se altera a realidade.
Altera-se o indicador.
Se o tempo de resolução é demasiado elevado, passa a medir-se o tempo de primeira resposta.
Se a primeira resposta continua lenta, instala-se uma resposta automática.
O sistema responde imediatamente.
O problema não é resolvido, mas a métrica torna-se excelente.
A ciência da luz verde: estudos sobre a Lei de Goodhart mostram como um indicador perde qualidade quando deixa de servir para compreender a realidade e passa a ser um alvo a optimizar. Em linguagem empresarial: quando o número manda, os humanos aprendem a melhorar o número.[8]
A administração celebra.
Os gráficos sobem.
Os clientes desesperam.
Os trabalhadores adoecem.
Mas o painel de controlo está verde.
E, numa organização verdadeiramente orientada por dados, o verde tem sempre razão.
A grande visão estratégica
No final do ano, realiza-se uma reunião geral.
O director sobe ao palco e anuncia que foi um período desafiante.
"Desafiante" significa que quase tudo correu mal.
Mas há razões para optimismo.
A empresa aprendeu muito.
Principalmente aquilo que os funcionários já sabiam antes de tudo correr mal.
O futuro será diferente.
Será mais ágil, mais digital, mais sustentável, mais colaborativo, mais humano e, se o orçamento permitir, ligeiramente funcional.
VISION FORWARD 2035
Cinco pilares, oito eixos, doze prioridades e nenhuma tarefa atribuída.
Todos aplaudem.
São distribuídos brindes com o novo logótipo.
A folha de cálculo de 2012 continua aberta no departamento financeiro.
Uma funcionária introduz manualmente os dados que o novo sistema deveria importar.
O servidor emite um ruído preocupante.
O cliente continua à espera.
Mas a organização já não está em crise.
Está em transformação.
Quando falta competência para corrigir o presente, inventa-se uma visão estratégica para o futuro.
E assim se cumpre uma das maiores conquistas do pensamento empresarial contemporâneo: transformar a desgraça operacional num plano mirabolante de futuro, sem o incómodo de corrigir o presente.
Porque resolver problemas dá trabalho.
Dar-lhes nomes modernos cabe perfeitamente num diapositivo.
Nota Editorial
Esta crónica é uma sátira sobre vícios reconhecíveis da gestão contemporânea: o jargão que encobre a falta de clareza, a transformação digital reduzida à compra de tecnologia, as reuniões que substituem decisões, as métricas que passam a valer mais do que a realidade e a ambição de crescimento desligada da competência operacional. As personagens e situações são compósitas. Qualquer semelhança com empresas reais será, provavelmente, culpa das empresas reais.
Referências internacionais
- Harvard Business Review — "Digital Transformation Is Not About Technology". Uma análise sobre a importância da estratégia, da cultura, dos processos e da aprendizagem organizacional nas iniciativas de transformação digital.
- Harvard Business Review — "Digital Transformation Is About Talent, Not Technology". Argumenta que a capacidade humana de adaptação e aprendizagem é mais determinante do que a simples aquisição de ferramentas.
- Raymond R. Panko — "Spreadsheet Errors: What We Know. What We Think We Can Do". Síntese de investigação sobre a frequência, a relevância e a dificuldade de detecção dos erros em folhas de cálculo.
- Microsoft Work Trend Index — "Will AI Fix Work?". Relatório internacional que identifica as reuniões ineficientes entre as principais perturbações da produtividade declaradas pelos trabalhadores.
- Atlassian — "Workplace Woes: Meetings Edition". Investigação sobre o peso das reuniões, o tempo de concentração e a percepção de produtividade entre trabalhadores do conhecimento.
- Financial Times — "What Davos taught me about corporate jargon". Crónica sobre a proliferação de linguagem corporativa opaca e a sua capacidade para substituir clareza por pompa verbal.
- CB Insights — "The Complete List of Unicorn Companies". Definição e acompanhamento internacional das empresas privadas avaliadas em mais de mil milhões de dólares.
- GigaScience, Oxford Academic — "Over-optimization of academic publishing metrics: observing Goodhart's Law in action". Estudo empírico sobre a degradação dos indicadores quando estes passam a ser objectivos a optimizar.