Empresas doentes — quando a gestão adoece quem trabalha

Mais de 45 anos de observação de um ciclo que desperdiça talento, desgasta pessoas e compromete a produtividade.

Há uma pergunta que regressa sempre que se discute a economia portuguesa: porque é tão baixa a produtividade? Segue-se, muitas vezes, um interrogatório aos trabalhadores. Trabalham o suficiente? São flexíveis? Têm formação? Aceitam os sacrifícios necessários? A cadeira de quem dirige fica convenientemente fora da sala.

Ao longo de mais de 45 anos de vida profissional, observei um mecanismo que merece outro interrogatório: organizações que desgastam as pessoas, substituem-nas e continuam a funcionar exactamente da mesma maneira. Mudam os rostos. Conserva-se a origem do problema.

Existem empresas portuguesas competentes e chefias que sabem ouvir, organizar e desenvolver equipas. A crítica ganha precisão quando identifica o contrário: ambientes onde a autoridade depende da obediência, a desorganização se resolve com pressão e a falta de estratégia se disfarça de urgência.

O velho sistema operativo da chefia

A OCDE identifica, no relatório sobre Portugal de 2026, insuficiências nas competências de gestão e atraso na delegação de responsabilidades. Assinala consequências na afectação de recursos, na adopção de tecnologias e no desenvolvimento de competências. A discussão sobre produtividade precisa, portanto, de incluir a qualidade de quem organiza o trabalho. [1]

Uma chefia que não sabe delegar transforma-se num ponto de congestionamento. Tudo precisa de autorização; quase nada pode ser decidido por quem conhece o problema. Depois, a lentidão é atribuída à equipa. É uma proeza administrativa: instalar o obstáculo e censurar quem demora a atravessá-lo.

Nesses ambientes, a competência pode tornar-se incómoda. Quem antecipa uma dificuldade parece pessimista. Quem propõe uma alternativa parece insubordinado. Quem questiona uma decisão parece pouco comprometido. A empresa pede iniciativa no anúncio de recrutamento e recebe-a com desconfiança depois da contratação.

Renovam-se computadores, aplicações e instalações. O velho sistema operativo da chefia continua a arrancar sem qualquer actualização.

A fábrica de silêncio

Quando falar tem um custo, o silêncio torna-se uma estratégia de protecção. O trabalhador aprende a escolher palavras, a evitar assuntos e a guardar sugestões. Cumpre o que lhe pedem, mesmo quando percebe que seria possível trabalhar melhor.

Este é o mecanismo organizacional que a experiência aqui relatada sugere: o controlo excessivo pode retirar à empresa a informação de que mais precisa. Os problemas deixam de chegar cedo às decisões. Chegam tarde, já convertidos em atrasos, conflitos ou prejuízos.

A Eurofound inclui a intensidade do trabalho, a autonomia, as relações profissionais e a insegurança laboral entre os factores relevantes para os riscos psicossociais. A qualidade do ambiente de trabalho merece uma avaliação tão concreta como a qualidade dos processos produtivos. [3]

Uma reunião onde todos concordam pode ser um sinal de entendimento. Também pode ser uma sala onde ninguém se sente à vontade para discordar. Cabe a quem dirige saber distinguir as duas situações.

Trocar as pessoas, conservar o problema

A EU-OSHA relaciona deficiências na organização e gestão do trabalho com riscos para a saúde física e mental. Refere também consequências para as organizações: pior desempenho, absentismo, presença no trabalho em condições de doença e maior rotação de trabalhadores. [2]

É neste sentido que podemos falar de empresas doentes: organizações cujas práticas prejudicam continuadamente o seu funcionamento e quem nelas trabalha. A expressão é uma metáfora organizacional; os danos sobre as pessoas podem ser bem concretos.

O ciclo que denuncio é simples. A pessoa chega com vontade. Encontra exigências contraditórias, pouca autonomia e urgências sucessivas. Desgasta-se, afasta-se ou sai. A organização explica a saída pela personalidade do trabalhador e recruta outro. Raramente pergunta o que precisa de mudar em si própria.

A nova contratação oferece então uma ilusão de recomeço. Mas substituir quem sofre as consequências não corrige as práticas que as produzem. A rotação pode até apagar testemunhos e memória, permitindo apresentar cada repetição como um episódio isolado.

Produtividade não se ordena aos gritos

A produtividade tem várias causas: investimento, tecnologia, competências, dimensão empresarial e organização. A crítica à gestão não dispensa essas dimensões. Obriga a perguntar como se articulam dentro da empresa.

Um profissional competente precisa de prioridades compreensíveis, ferramentas adequadas e espaço para decidir. Se passa o dia a desfazer decisões contraditórias ou a justificar cada movimento, parte do seu esforço é consumida pela própria máquina administrativa.

É por isso que prolongar a presença não garante melhores resultados. Uma empresa pode ter pessoas permanentemente ocupadas e processos profundamente ineficazes. O calendário cheio impressiona; o trabalho útil exige outro exame.

Também não basta pendurar a palavra «bem-estar» na parede. Uma sessão sobre resiliência pode ter valor, mas não resolve uma carga impossível nem uma chefia que humilha. Pedir adaptação individual sem corrigir as condições de trabalho deixa a responsabilidade mal distribuída.

Quem dirige também deve prestar contas

Uma mudança séria começa por avaliar a gestão: as decisões são claras? As prioridades são estáveis o suficiente para permitir trabalhar? As pessoas podem apontar erros sem receio? A empresa aprende com as saídas ou limita-se a preencher vagas?

Importa formar chefias, delegar com responsabilidade, ouvir as equipas e investigar os sinais de desgaste. Importa ainda reconhecer que uma promoção técnica não oferece automaticamente capacidade para dirigir pessoas.

Não se trata de abolir a exigência. Trata-se de lhe dar condições: objectivos claros, recursos proporcionais, critérios justos e responsabilidade de quem decide. Exigir sem organizar é transferir o problema para o andar de baixo.

Depois de mais de quatro décadas a observar este ciclo, a pergunta que deixo é directa: quantos profissionais precisamos ainda de perder até percebermos que a empresa também tem de aprender?

Uma empresa que consome a saúde e a iniciativa das pessoas está a gastar o futuro. E nenhum balanço consegue registar por inteiro aquilo que poderia ter sido construído com o talento desperdiçado.

Nota Editorial

Referências credíveis

• [1] OCDE — OECD Economic Surveys: Portugal 2026, capítulo sobre crescimento de longo prazo
• [2] EU-OSHA — Riscos psicossociais e saúde mental no trabalho
• [3] Eurofound — Psychosocial risks