Há pessoas que chegam às empresas para trabalhar. Outras chegam para construir carreira. E depois há uma terceira categoria, muito mais sofisticada, que chega para parecer que trabalha enquanto constrói uma carreira baseada precisamente nessa aparência.

É o Talento Medíocre.

Não confundir com o incompetente clássico. O incompetente clássico é relativamente inofensivo. Engana-se, tropeça, pede ajuda e, com alguma sorte, aprende.

O Talento Medíocre é muito mais evoluído.

Ele sabe que não sabe.

E sabe, sobretudo, que convém que ninguém descubra.

Por isso, desenvolveu ao longo de décadas uma extraordinária estratégia de sobrevivência empresarial: falar muito, dizer pouco e aparecer sempre na fotografia.

O habitat natural: a reunião

O seu habitat natural é a reunião.

Ali prospera.

Quando alguém apresenta um problema concreto, o Talento Medíocre inclina ligeiramente a cabeça, coloca uma expressão grave e pronuncia uma das frases fundamentais da sua espécie:

"Temos de olhar para isto de forma transversal."

Ninguém sabe exatamente o que significa.

É perfeito.

Se o problema persistir, acrescentará:

"Talvez seja importante envolver os stakeholders."

A partir desse momento, o problema deixou oficialmente de pertencer a alguém.

Passou a pertencer aos stakeholders.

Os stakeholders, essa entidade mitológica da gestão moderna, têm a vantagem extraordinária de nunca estarem suficientemente presentes para serem responsabilizados.

O Talento Medíocre compreendeu cedo uma regra fundamental das organizações: quanto mais vaga for a responsabilidade, mais segura é a carreira.

Por isso evita decisões.

Prefere processos.

Uma decisão pode estar errada.

Um processo nunca está errado.

Pode ser revisto, reavaliado, reestruturado, realinhado e, em casos particularmente graves, transformado num workshop.

O workshop é uma das maiores invenções da humanidade empresarial.

Permite reunir doze pessoas durante quatro horas para produzir três post-its e uma fotografia para o LinkedIn.

A reprodução vegetativa da chefia

Mas o verdadeiro génio do Talento Medíocre manifesta-se quando chega a uma posição de chefia.

É aí que começa o seu crescimento vegetativo.

Um gestor competente procura pessoas melhores do que ele.

Um gestor medíocre considera isso perigosíssimo.

Alguém melhor pode fazer perguntas.

Alguém melhor pode perceber coisas.

Alguém melhor pode, horror dos horrores, resolver problemas sem pedir autorização.

Portanto, o Talento Medíocre recruta cuidadosamente.

Nunca alguém demasiado incompetente, porque o trabalho tem de aparecer feito.

Mas também nunca alguém demasiado competente.

Procura o equilíbrio perfeito: suficientemente capaz para executar, suficientemente inseguro para obedecer.

Nasce assim a primeira célula.

Depois essa célula divide-se.

O novo chefe escolhe outro ligeiramente abaixo.

E esse outro escolhe mais dois.

É uma espécie de fotossíntese administrativa.

Ao fim de alguns anos, a organização possui uma magnífica pirâmide hierárquica em que cada nível existe fundamentalmente para justificar o nível anterior.

No topo encontra-se alguém que já não sabe exatamente o que a empresa produz, mas domina perfeitamente conceitos como visão, missão, transformação, propósito e alinhamento estratégico.

No fundo encontram-se algumas pessoas que ainda trabalham.

São facilmente reconhecíveis.

Não têm tempo para ir às reuniões.

A pergunta subversiva

Essas pessoas constituem um perigo organizacional.

Porque ocasionalmente perguntam:

"Mas afinal, o que é preciso fazer?"

Pergunta brutal.

Quase subversiva.

O Talento Medíocre reage imediatamente criando uma comissão.

A comissão analisará a questão.

Depois será criado um grupo de trabalho.

O grupo de trabalho produzirá um documento.

O documento será apresentado numa reunião.

A reunião concluirá que é necessário um plano.

O plano necessitará de aprovação.

Quando finalmente for aprovado, o problema original já desapareceu, mudou de tecnologia ou levou a empresa à falência.

Mas o processo foi impecável.

A arte de transformar trabalho em narrativa

Entretanto, o Talento Medíocre continua a subir.

Tem outra vantagem evolutiva: sabe vender-se.

Um engenheiro competente diz:

"Resolvi o problema."

O Talento Medíocre diz:

"Liderei uma iniciativa estratégica multidisciplinar que permitiu desbloquear uma transformação operacional crítica."

Foi o engenheiro que resolveu.

Mas isso são detalhes técnicos.

No LinkedIn, o Talento Medíocre agradece "à fantástica equipa".

É uma expressão muito útil.

Permite apropriar-se do sucesso enquanto distribui generosamente a culpa futura.

Quando as coisas correm bem:

"Tenho muito orgulho no caminho que liderámos."

Quando correm mal:

"Foi um desafio coletivo do qual devemos retirar aprendizagens."

Aprendizagens são outra maravilha linguística.

Antigamente chamavam-se erros.

Mas erros têm responsáveis.

Aprendizagens têm webinars.

Até ao cargo que já não significa coisa nenhuma

E assim o Talento Medíocre torna-se diretor.

Depois senior director.

Depois executive director.

Mais tarde poderá chegar a vice-presidente de qualquer coisa suficientemente abstrata para que ninguém saiba avaliar o seu desempenho.

Vice-President of Strategic Transformation & Future Enablement.

Uma função impossível de traduzir para português porque a realidade também não sabe exatamente o que significa.

Entretanto, as pessoas realmente competentes começam a sair.

Primeiro silenciosamente.

Depois para outras empresas.

Depois para outros países.

Algumas tornam-se independentes.

Outras simplesmente descobrem que há limites para o número de reuniões sobre produtividade a que um ser humano pode assistir sem sofrer danos neurológicos permanentes.

O equilíbrio perfeito da mediocridade

E a organização fica finalmente estabilizada.

É o estado de equilíbrio da mediocridade.

Ninguém ameaça ninguém.

Todos concordam.

As reuniões são harmoniosas.

Os PowerPoints têm cores coordenadas.

Os indicadores estão quase sempre verdes porque alguém descobriu que bastava mudar os indicadores.

A empresa começa então a falar obsessivamente de inovação.

É inevitável.

Quanto menos inovação existe, mais se fala dela.

Criam-se Innovation Labs.

Digital Hubs.

Transformation Offices.

Centers of Excellence.

O Center of Excellence é particularmente encantador.

Frequentemente reúne pessoas que nunca produziram nada excelente, mas que agora possuem um departamento inteiro dedicado ao conceito.

Quando aparece um problema verdadeiro

Um dia chega uma crise.

Tecnológica.

Financeira.

Operacional.

Algo real.

Algo que não pode ser resolvido com um slide.

Há silêncio.

Todos olham uns para os outros.

O Talento Medíocre pergunta:

"Quem é que percebe disto?"

E alguém responde:

"Havia aqui uma pessoa que sabia."

"E onde está?"

"Saiu há três anos."

"Porquê?"

A sala fica novamente em silêncio.

Provavelmente não estava alinhada com a cultura da organização.

A pirâmide da mediocridade tem, portanto, uma característica fascinante: cresce vegetativamente até consumir precisamente aquilo de que depende.

Tal como certas plantas parasitas, prospera enquanto lentamente mata a árvore que a sustenta.

O inimigo natural

Mas há esperança.

A mediocridade tem um inimigo natural.

Resultados.

Resultados concretos.

Mensuráveis.

Comparáveis.

Quando alguém pergunta quem decidiu, quem executou, quanto custou, quanto demorou e o que melhorou, muitas criaturas corporativas começam imediatamente a apresentar sintomas de desconforto.

É por isso que a competência continua a ser revolucionária.

Não porque faça barulho.

Precisamente pelo contrário.

A competência costuma chegar, olhar para o problema e resolvê-lo.

Depois vai embora.

Sem workshop.

Sem slogan.

Sem fotografia.

E talvez seja essa a razão pela qual aparece tão pouco nos PowerPoints.

Francisco Gonçalves
Fragmentos do Caos